El líder ante la gestión de la crisis y emergencias (Parte 1)

Este es un artículo de reflexión de Carla Vadell, Socia y COO de Aiwin.

Muchos de nosotros conocemos las célebres palabras del discurso de investidura en 1933, del presidente de Estados Unidos Franklin Delano Roosevelt, que en medio de la Gran Depresión manifestó: “A lo único que debemos temer es al miedo”, para a continuación señalar las fortalezas de la nación para enfrentar la crisis.

“A lo único que debemos temer es al miedo”
Franklin Delano Roosevelt

Más de una década después, durante la Segunda Guerra Mundial, el primer ministro Winston Churchill alentó al pueblo a mantener la fe: “No fallaremos ni flaquearemos; No nos debilitaremos ni nos cansaremos… Danos las herramientas y terminaremos el trabajo”. Mostrar fortaleza, y desafiar al miedo en momentos de crisis, han sido las constantes de grandes líderes a la hora de afrontar situaciones críticas.

Casi cinco décadas después, los terribles acontecimientos del 11 de Septiembre de 2001 pusieron a prueba a muchas empresas que tuvieron que pivotar y gestionar el cambio que estaba por venir. Dichos eventos tuvieron lugar cinco meses después de que Kenneth I. Chenault fuese nombrado presidente y director ejecutivo de American Express.

Además del coste humano, esto supuso un duro golpe para casi todas las principales líneas de negocio de American Express: tarjetas de crédito, servicios financieros y de inversión, viajes y seguros. Pero además, el World Trade Center estaba ubicado directamente frente a la sede de American Express en Manhattan, y el colapso de las torres dañó la sede de la compañía y la obligó a cerrar durante casi un año.

Fue en ese momento, cuando Kenneth I. Chenault se dio cuenta de que la reputación de un líder se forja en tiempos de crisis. Contactó de inmediato con personas de la empresa y con clientes y accionistas y trabajó duro para generar confianza y calmar los temores, ofreciendo discursos televisados en el ayuntamiento de Nueva York, sirviendo como anfitrión de sesiones de trabajo de reconstrucción de las empresas afectadas. Además, involucró a su equipo de liderazgo en todas sus acciones desde el principio y visitó numerosos países por todo el mundo donde American Express tenía clientes, empleados o accionistas. En pocas palabras, Chenault conectó con las personas.

Considerado hoy en día como uno de los estrategas de negocios más exitosos y talentosos de nuestro tiempo, y una referencia de liderazgo ético, lo más importante para él era conectar con la gente y entender los sentimientos que las personas tienen durante una crisis, gestionando la incertidumbre que se apodera de ellos y la ansiedad ante un futuro que parecía estable, pero que ahora se desmorona delante de sus ojos sin saber qué hacer al respecto. Mostrar fortaleza y desafiar al miedo en momentos de crisis, legado de los grandes líderes del pasado, es importante; pero Kenneth enfatizó la necesidad de hacer que la gente se sienta segura en tiempos de crisis.

Todas las crisis abren oportunidades, y un líder debe ayudar a que la gente tenga esperanza en un mañana mejor.

«Un líder debe ayudar a que la gente tenga esperanza en un mañana mejor»
Carla Vadell.

Según Kenneth, para lograrlo, es necesario otro ingrediente también de suma importancia: “la gente debe creer en la empresa y en su gestión”. Es decir, se debe crear un vínculo de confianza previo para que cuando llegue una crisis los líderes puedan generar esa confianza y se vean correspondidos. Para crear ese vínculo, es importante que la empresa tenga integridad, coherencia y valores; y un liderazgo marcado por el coraje y la compasión. En definitiva, la tarea del líder antes de una crisis es construir un ecosistema que pueda sobrevivir durante esos momentos de incertidumbre.

Muchas empresas, y muchos líderes, han entendido la importancia de la integridad y los valores. En 2018, dos hombres afroamericanos entraron en una tienda Starbucks de Estados Unidos, pidieron usar el baño y se les negó porque no habían pedido nada para consumir. Se sentaron parar esperar a un amigo, cuando un empleado les pidió que se fueran. Al negarse, llamó a la policía y fueron detenidos. No se cometió ningún delito y fueron arrastrados y esposados por sospecha de intrusión.

Viendo que se estaba produciendo una situación de perfil racial que estaba rápidamente descontrolándose, Kevin R. Johnson, el director ejecutivo de Starbucks, hizo lo que todo buen líder debe hacer frente a una crisis de relaciones públicas y entró en acción. Pidió disculpas a través de Twitter, además de hacer una declaración personal condenando el comportamiento del empleado y afirmando que deseaba poder encontrarse con ellos para ofrecerles una disculpa cara a cara.

Johnson admitió la culpa, declarando que él “era el responsable de lo sucedido” y reconoció un problema de gestión potencialmente más profundo y sistémico, en el que toda la responsabilidad recaía en él. Prometió investigar y hacer los cambios necesarios para implantar buenas prácticas, poniendo en marchas las ruedas del cambio al programar reuniones con las fuerzas de seguridad de la ciudad.

El pasado 29 de Mayo, a raíz del creciente movimiento racial en Estados Unidos tras el asesinato de George Floyd, y siguiendo un liderazgo coherente con las acciones precedentes, Starbucks cerró durante toda la tarde de ese día más de 8.000 de sus tiendas, para que durante ese tiempo sus empleados participaran en un entrenamiento de prejuicio racial diseñado para prevenir la discriminación en sus establecimientos.

Este es el primero de una serie de tres artículos: