El líder ante la gestión de la crisis y emergencias (Parte 2)

Este es un artículo de reflexión de Carla Vadell, Socia y COO de Aiwin.

Este es el segundo de una serie de tres artículos:

El líder ante la gestión de la crisis y emergencias (Parte 1)
El líder ante la gestión de la crisis y emergencias (Parte 2)
El líder ante la gestión de la crisis y emergencias (Parte 3)

Generar una cultura íntegra, y unos valores acordes, es fundamental para que las personas manifiesten confianza hacia la empresa y sus líderes. Pero para sobrevivir a una crisis, hay otro aspecto clave que debemos tener en cuenta: es necesario establecer objetivos claros. No basta con que las empresas establezcan una conexión con clientes y empleados, y que manifiesten unos valores honestos e íntegros. La empresa debe seguir siendo rentable y debe invertir para competir en el mercado para lo cual debe encontrar el equilibrio entre un comportamiento ético y la búsqueda de la rentabilidad.

Parte de la estrategia de Kenneth I. Chenault, presidente y director ejecutivo de American Express, se centró en una célebre frase de Napoleón Bonaparte: “Define la realidad; da esperanzas. Cuando las personas tienen miedo, concéntralos”. Chenault definió la realidad poniendo de manifiesto que la supervivencia de la empresa era una prioridad y para ello es indispensable que esta mantenga su liquidez durante la crisis.

Las prioridades clave que defina el líder serán las prioridades en las que el equipo se enfocará como empresa, y que deberán servir de caballo de batalla par crear un entorno de esperanza. En la crisis que se produjo tras el 11 de septiembre, Kenneth evaluó el entorno, pensó en los aspectos importantes a la hora de motivar a la organización, enfocó la visión a las prioridades clave y comunicó la estrategia. De esta manera, en un momento tan complicado, concentró a las personas de la empresa en lograr unos objetivos concretos, para que no se centraran en el miedo y la incertidumbre de la situación.

Pero motivar a las personas en tiempos de crisis no es tarea fácil. Comunicar un mensaje de crecimiento, en medio de un clima inestable, es deber del líder. Las prioridades, las estrategias y el contexto de las decisiones que se estén tomando deben ser visibles para la organización, ya que la transparencia genera confianza entre los trabajadores, y esto a su vez genera confianza con los clientes y accionistas.

«Comunicar un mensaje de crecimiento, en medio de un clima inestable, es deber del líder»
Carla Vadell

La transparencia durante una situación de crisis es algo que también se les exige a los líderes políticos. El politólogo Arjen Boin, de la Universidad de Leiden en los Países Bajos, ha estudiado las mejores o peores gestiones de políticos durante una crisis y es coautor del libro «The politics of Crisis Management», que puede ayudarnos a comprender los mensajes de los líderes mundiales durante la emergencia actual de la COVID19.

En su investigación sobre el 11-S en Estados Unidos y el huracán Katrina, Boin ha identificado muchos de los pasos que deberían darse para ofrecer una respuesta efectiva. Por ejemplo, los líderes deberían efectuar un reconocimiento rápido del peligro e, idealmente, la infraestructura y los procedimientos necesarios ya deberían estar en su lugar para recopilar datos de forma expedita una vez que la crisis haya golpeado.

Además, cuando se trata de tomar medidas, Boin afirma que el líder debe calcular exactamente cuánto puede confiar en la cooperación individual a través de la persuasión, y cuando debe pasar a un “comando y control” más rígido, una opción que puede ser contraproducente si no se toma con la debida precaución.

Por último, este politólogo recalca la importancia de los mensajes del líder, puesto que ellos determinan la confianza del público. Los líderes deben por tanto elaborar una buena narrativa que ayude a aclarar el problema y unir a la población para lograr el consenso permisivo, que es esencial para poder tomar decisiones y formular políticas.

Este es el segundo de una serie de tres artículos: