El líder ante la gestión de la crisis y emergencias (Parte 3)

Este es un artículo de reflexión de Carla Vadell, Socia y COO de Aiwin.

Este es el tercero de una serie de tres artículos:

El líder ante la gestión de la crisis y emergencias (Parte 1)
El líder ante la gestión de la crisis y emergencias (Parte 2)
El líder ante la gestión de la crisis y emergencias (Parte 3)

La coherencia en los mensajes por parte de los líderes debe ser tratado como un aspecto primordial. En la gestión de la pandemia de la COVID19 las declaraciones iniciales del gobierno del Reino Unido sobre su objetivo de crear “inmunidad colectiva”, aumentaron los sentimientos de confusión y desconfianza. Por contra, Corea del Sur, que había sufrido un brote MERS con anterioridad, ya había comenzado a almacenar kits de prueba de coronavirus, y puso en marcha una aplicación móvil que mantuvo a los ciudadanos constantemente actualizados con la situación en evolución, llegando a ellos con una respuesta rápida y transparente. Para Boin, este es un ejemplo de buena gestión, puesto que se había establecido con antelación la infraestructura para “dar sentido” a la situación.

Otro ejemplos positivo de gestión de emergencias por parte de un líder político, señala Boin, también lo encontramos en la reacción rápida y sincera de la primera ministra de Nueva Zelanda, Jacinda Ardern, ante los tiroteos en Christchurch. Su mensaje a la población cumplió con las cuatro características de un líder: mostró compasión por las víctimas, explicó la ideología llena de odio que había provocado los tiroteos, reafirmó los valores de Nueva Zelanda como un país abierto y tolerante y subrayó las medidas de seguridad adicionales para evitar una mayor tragedia sin minimizar el riesgo futuro, cambiando las leyes y aprobando una nueva ley de control de armas en el país.

Es importante dar a las personas un propósito durante los tiempos de crisis. El sentimiento de incertidumbre y desasosiego que caracteriza esos momentos, debe ser transformado por los líderes en una firme creencia en el propósito de la empresa y en el sentido que tiene el trabajo que realizamos. En 1915, cuando el barco del explorador antártico Ernest Shackleton se atascó en el hielo y se dio cuenta de que él y su tripulación tendrían que esperar el brutal invierno en un iceberg flotante, insistió en que cada hombre mantuviera sus deberes rutinarios. Sabía que mantener las tareas diarias ayudarían a establecer el orden y la sensación de propósito, evitando caer en la desesperación.

El mundo vive conectado. Nuestras acciones tienen un impacto en los demás y a su vez las acciones de los demás tienen en un impacto en nosotros y en su entorno. Es el llamado efecto mariposa. Por eso, los líderes no son solo aquellos que tienen una posición de rango o poder. Cada uno tenemos la facultad de modelar el comportamiento que queremos ver en los demás. Como miembros de un equipo, podemos utilizar nuestro lenguaje corporal para indicar que estamos avanzando con convicción y coraje. Podemos preguntar regularmente a los miembros del equipo cómo están, cómo se sienten, qué necesitan… para que de esa manera los demás tomen ejemplo y hagan también lo mismo.

Y por último, podemos cultivar la gratitud. Hablar con el equipo de cosas por las que nos sentimos agradecidos cada día, incidir en la importancia y el impacto de lo que hacemos, y aprovechar cada oportunidad que tenemos para aprender a ser mejores con nosotros mismos y con nuestro entorno.

No somos conscientes de la influencia que ejercemos sobre los demás, del poder que tenemos sobre nuestro entorno. Todos tenemos a un líder que vive dentro de nosotros, pero muchas veces no le dejamos salir. Tiempos como los que vivimos ahora, y cada crisis que hayamos vivido en el pasado, demuestran que todo lo que queremos ver reflejado en los demás comienza por nosotros mismos.

Este es el tercero de una serie de tres artículos: