Sharelly de Santis es Directora Global de Crisis Reputacional & Issues Management de Protect & Gamble. Comunicadora nata, conferencista con experiencia como profesora universitaria en Marketing y Comunicación, entiende la crisis como una oportunidad y su lema en entornos complejos es “lo que no te mata, te hace más fuerte”.
Hace poco tuvimos la oportunidad de entrevistar a Share, como la llaman sus amigos, para preguntarle sobre el papel del líder en la gestión de crisis y emergencias y sobre cómo afrontar lo que aparentemente será nuestro futuro a corto plazo.
¿Por qué vemos las crisis como algo negativo?
Sharelly De Santis: Creo que las únicas personas que nos emocionamos cuando escuchamos la palabra crisis, somos las personas que tenemos roles como los míos, porque las crisis para nosotros son un momento de aprendizaje y crecimiento.
Nuestro celebro está diseñado de una manera que hace que tengamos alergia a las crisis. El cerebro humano me parece uno de los sistemas más brillantes e interesantes del mundo, y creo que es muy importante para cualquier líder entenderlo.
Particularmente en el tema de la crisis, algo que para mí ha sido clave, ha sido entender tres características que tiene el cerebro que impactan en la manera en la que las personas viven las crisis.
La primera es que al cerebro le gusta entender el mundo como si le contaras una historia y la segunda es que el cerebro tiene un sesgo hacia la negatividad, tiene una tendencia de llenar los huecos con el peor escenario posible.
Esto viene de cuando vivíamos en las cavernas y nos teníamos que proteger de los tigres. Nuestro cerebro de alguna manera nos quiere proteger, y no sabe si el escenario es una amenaza o no, pero siempre voy a pensar que es una amenaza.
La tercera es que el cerebro siempre se va a sentir más cómodo en todo lo que le sea familiar. Por un lado tenemos el cerebro activo y por otro la caja del piloto automático. El cerebro trata de meter la mayor cantidad posible de acciones dentro de la caja del piloto automático, porque es una manera de reducir la energía que consumimos en nuestro día a día.
Venezuela fue mi entrenamiento para lo que estamos viviendo en este momento. Pensamos que una crisis dura un periodo corto de tiempo, ¿pero qué pasa cuando una crisis se alarga y se tiene que aprender a convivir con ella?
Para los líderes gerenciales en Venezuela, nos tocó tomar una decisión. O seguíamos en modo supervivencia o entendíamos que estábamos en un entorno de crisis y que era importante salir del modo supervivencia para entrar en un modo de crecimiento. Para nosotros fue fundamental entender las características del cerebro.
¿Qué características crees que tiene que tener un líder?
Sharelly de Santis: Es importante que los líderes entiendan cómo funciona el cerebro. Con esa información, tú como líder puedes darle eso a tu organización y a las personas que consumen tus productos y servicios.
Esto significa que cuando tú estás liderando una crisis no deberías tener espacios en blanco que hagan que las personas de dentro y fuera de tu organización empiecen a construir historias negativas.
Además, tienes que asegurarte de que le das algo de familiaridad, elementos que les eran famjliares previos a la crisis, para que ellos sientan que la empresa es sólida y que tú como líder tienes plena consciencia de lo que estás viviendo y estás evolucionando a partir de esto. Por lo que el líder no es reactivo, sino que es proactivo. El líder proactivamente sabe que la gente tendrá dudas sobre el negocio y que él debe proactivamente tomar acciones al respecto y rellenar esos huecos que están en blanco.
Hay un segundo elemento que me apasiona muchísimo que es como un buen líder puede hacer que las personas en su organización entren en el canal del flow.
Las personas están generalmente dentro de una matriz. En uno de los ejes tienes habilidades y en otro los retos. Si el reto es muy alto y las habilidades son muy altas, vas a estar en ansiedad, pero si es lo contrario estarás en un estado de aburrimiento.
El punto ideal es el llamado canal del flow donde los retos son altos pero las habilidades también son altas. Así es cuando después de una crisis, te puedes sentir cansado pero al mismo tiempo sientes que te has desarrollado.
Un buen líder entiende donde está su organización dentro de esta matriz y juega con las variables. En este momento habilidades soft como la inteligencia emocional, la escucha activa, la empatía o el pensamiento crítico pero también las hard skills como entrenar a tu equipo en elementos del área financiera de crisis, o en elementos de e-commerce son muy importantes.
Una de las razones por la que queríamos trabajar con vosotros es porque pensamos que generar estas dinámicas de flow a través de videojuegos y gamificación es la manera más inteligente de trasladar conocimientos.
¿Cuál ha sido tu mayor aprendizaje durante esta crisis?
Sharelly de Santis: ¿Habéis visto las películas de Pixar? Todas tienen la misma estructura con tres actos. En el acto uno, el creador te presenta al personaje. En el segundo acto hay un conflicto, hay un momento en el que ya no hay vuelta atrás. Es cuando los personajes sufren una transformación, y después del conflicto empiezan a enfrentarse a distintos retos que los hacen reconvertirse. Se plantean que es lo que querían versus que es lo que necesitan en realidad, que es lo que marca el tercer acto.
A nivel personal, creo que esta crisis puede ser para muchos de nosotros un momento de quiebre, de crecimiento en el que puedes pensar si lo que quieres, es realmente lo que necesitas.
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